Effektivitet Nøgle til Avayas succes, Giancarlo siger

Charles Giancarlo brugte mere end et årti hos Cisco Systems og blev bredt betragtet som en sandsynlig arving til bestyrelsesformand og administrerende direktør John Chambers, før han forlod sidste år for investeringsselskabet Silver Lake Partners. Så orkesterede Silver Lake en privatkøbsudkøb af Cisco-rivalen Avaya, og Giancarlo trådte ind som midlertidigt administrerende direktør og administrerende direktør. I januar vil den tidligere JDS Uniphase chef Kevin Kennedy overtage den daglige drift som direktør og administrerende direktør, og Giancarlo bliver formand. Stephen Lawson fra IDG News Service talte med Giancarlo tirsdag efter at han afleverede åbningstasten på VoiceCon i San Francisco.

IDG News Service: Du har sagt, at Avaya er forpligtet til standarder, men også den banebrydende udvikling tager sted på forhånd af standarder. Hvad er Avayas virkelige stilling her?

Charles Giancarlo: Der er to afvigelser fra en streng overholdelse af denne regel. En afvigelse er, at der ikke findes nogen standard i den tidlige fase af nogen ny teknologi. Betyr det, at du ikke skubber konvolutten med hensyn til ny teknologi? Nej. Vores mål er standarder. Og selvom vi midlertidigt ikke vil standse fremskridt på grund af manglende standard, betyder det ikke, at vi ikke er forpligtet til standarder. Det tager bare lidt tid. Den anden afvigelse er i visse områder, hvor kunderne bare er ligeglad. Selv i et åbent miljø, lad os sige Linux, der er kvasi-proprietære områder, hvor ingen virkelig bekymrer sig om at gøre det standardiseret. [Hvor forskellige leverandørers produkter er usandsynlige at komme sammen.] Fokus på standarder, hvor kunderne bryr sig om standarder, er vigtige.

[Yderligere læsning: Bedste NAS-kasser til streaming og backup af medier]

IDGNS: Hvad synes du Kennedy kommer til at bringe til billedet? Nogle mennesker spekulerer på, hvorfor du ikke gik med nogen, der havde mere af en software baggrund.

Giancarlo: En er, at han faktisk arbejdede på, hvad der var Avaya, da det var en del af AT & T. Så han forstår kulturen, forstår virksomheden generelt. To er, at han er meget bekendt med virksomhedens kommunikationsvirksomhed [fra] ikke kun hans arbejde, der var her, men også hans arbejde hos Cisco. Tre er, vi går ind i en vanskelig økonomisk periode, uanset vores individuelle evner, og Kevin har lykkes gennem en meget svær tilbagegang, der opstod i telekomindustrien i 2000, 2001, 2002.

Vi kan indføre software ekspertise i udviklingsområdet, men i slutningen af ​​dagen er det en systemvirksomhed. En systemvirksomhed er software, hardware og tjenester blandet sammen. Og faktisk er vores udvikling i dag sandsynligvis omkring 65 procent til 70 procent softwareudvikling. Når det er sagt, vil kunderne i slutningen af ​​dagen være i stand til at foretage telefonopkald eller [samarbejde]. Uanset om det er software, hardware eller, ved du, fjer. De kunne passe mindre. Hvad de vil have, er deres evne, hvilket er en systemvirksomhed.

IDGNS: En Avaya-kunde på hovedtalet sagde, at han troede, at Avaya stadig tænker på sig selv som en telefon-switch maker. Er du enig i, at der er en migration, der skal ske der?

Giancarlo: Det gør jeg. Avaya udviklede sig ud fra, hvad der var en meget laboratorieorienteret kultur - Bell Labs - hvor miljøet var, at de var et reguleret monopol, og hvor den grundlæggende tro var, at strålende mennesker i hvide labjakker tænker på stor ny teknologi. Jeg generaliserer. Men verden har udviklet sig ganske lidt, og … kunderne har mange flere valgmuligheder i dag. Og derfor kan du ikke bare fokusere på teknologien, du skal fokusere på teknologiens effekt på kunden.

IDGNS: Du sagde her til formiddag, at kravene til samlet kommunikation er ændret fra netværksorienterede, sådan som som omkostningsbesparende, til medarbejdernes produktivitetsbehov. Har Cisco reageret på denne ændring i krav forskelligt fra Avaya?

Giancarlo: Cisco har nogle meget gode styrker, men en del af den styrke er, at deres kundebase er netværksoperatørerne. Og fra en organisationsstruktur i virksomheden er fokus på integration med netværket. Jeg har bestemt udnyttet det, og det er faktisk det, du vil udnytte som Cisco, er integrationen og de synergier, du får, teknisk og ellers ved at integrere i resten af ​​netværket. Det er en fantastisk strategi. Men det forhindrer dem i at udføre andre gode strategier. Microsoft, for at nævne en anden, vil fokusere på it-afdelingen. Det er deres magt base. Og de synergier, de kan bringe, er ved integration i applikationsbasen, eller måske ind i skrivebordet.

Hvad der er vigtigt for Avaya er, at vi ikke kun bringer et stærkt værdilag, men at vi bringer et unikt værdilag … og ind i en valgkreds, der betyder noget. Forretningsbrugere er nu langt mere bemyndiget og meget mere fri til enten at stille krav eller i nogle tilfælde selv vælge teknologien helt uafhængigt. Og jeg tror, ​​at vores industri har underbevist, generelt, de erhvervsmæssige brugere. Vores mulighed som Avaya er at omdanne mindst en del af markedet ved at fokusere på disse erhvervsbrugere.

IDGNS: Hvad var det sværeste at unlearn, da du forlod Cisco og sluttede til Avaya?

Giancarlo: Jeg var glædeligt overrasket over niveauet af tilfredshed hos kunderne med Avaya-produktet. Jeg vil dog sige, at jeg var overrasket [Avaya var] relativt - og betydeligt - ineffektiv i sin virksomhed. Der var mange ting, jeg ikke kunne tage for givet her med hensyn til effektivitet og effektivitet, og det har været det, vi har brugt meget af vores tid på.

IDGNS: Så på Cisco kan du tage effektivitet for givet ?

Giancarlo: Nå, vi arbejdede på det hver dag, men det var på et meget højt niveau. Og i dette tilfælde er effektivitet og effektivitet noget, som vi skal lægge stor vægt på.

IDGNS: Mener du, at der er for mange lag af ledelse?

Giancarlo: Du har operationer hvor den tager for mange timer, eller for mange mennesker, eller for meget investering, for at få en retur. En del af det er forresten, at virksomheden ikke har brugt mange penge på IT. Det giver ikke næsten lige så stor fordel, som man gerne vil lige nu, og derfor er vi et af de få virksomheder, der rent faktisk øger vores investering i IT i de næste par år. [Avaya var også] ineffektivt organiseret. For mange grupper har ansvar for det samme.

IDGNS: Hvad er der sket som følge af det?

Giancarlo: Vi har migreret til at blive et globalt firma. [Vi opererer i et stort antal lande], men de blev alle styret individuelt. [Nu] er der en serviceorganisation. Det hele rapporterer til den samme leder i hvert enkelt land. Samme salg. Samme i markedsføring. Samme i forsyningskæden. I modsætning til landslederen har ansvaret for alt i landet. Det forenkler det dramatiske selskab og gør det meget mere konsekvent. Og forresten gør det navigeret af vores globale kunder.

Den anden er, at vi har migreret til kun tre forretningsenheder: Unified Communications - det er alle store kommunikationssystemer. Den anden er callcenter. Den tredje er små og mellemstore virksomheder, [kaldet] Integrated Office Communications. Før blev vi opdelt i forskellige produktgrupper. Dette fokuserer virkelig på, at Unified Communications-teamet på den "forenede" del af forenet kommunikation. En af de store mangler i branchen generelt er, at forenet kommunikation ikke er blevet forenet. Du har masser af små applikationer, som hvis du vil, kan du sammenkoble dig selv til noget, der ser let ud at bruge, men ingen er virkelig fokuseret på den "forenetede" del af det. Så det er alt sammen i en gruppe nu med en klar mission at levere ensartede produkter eller integrerede produkter. Virkelig forenklende organisationer er meget vigtige.