Interview: Dells software chef talker transformation

John Swainson har en af de mere udfordrende job i teknologibranchen lige nu.

Som præsident for Dells softwareafdeling er han ansvarlig for at sortere gennem al den software, Dell har erhvervet og organisere det i sammenhængende tilbud, der kan fremme sit arbejde for at blive en mere rentabel, software- og service-drevet selskab.

Swainson satte sig ned med IDG News Service efter en Dell-begivenhed i San Francisco onsdag, hvor firmaet annoncerede nogle produktpakker til styring af mobilenheder.

[Yderligere læsning: Din nye pc har brug for disse 15 gratis, fremragende programmer]

DellJohn Swainson, formand for Dells software division

Han talte om udfordringerne ved at sælge hostede applikationer, det hårde arbejde med at konsolidere Ques t's software katalog fra 200 produkter ned til ca. 40 og tilstanden af ​​innovation i enterprise software.

Følgende er et redigeret transkript af interviewet.

IDGNS : Først elefanten i rummet. Hvilken indvirkning har Michael Dells kamp om at få virksomheden til at have privat på din indsats for at opbygge sin softwarevirksomhed?

Swainson : None. Hver indikation, jeg har haft fra Michael og de potentielle investorer, er, at de er interesseret i at opbygge en større og mere forskelligartet softwarevirksomhed i fremtiden, som de nogensinde var tidligere, så det er fuld fart fremad.

IDGNS : Mennesker krediterer Michael Dell med at lave nogle smarte softwareopkøb og har god teknologi, men Dells omdannelse sker ikke så hurtigt som folk gerne vil. Hvorfor er det?

Swainson : Jeg tror, ​​det går så hurtigt som enhver omdannelse af enhver virksomhed, jeg nogensinde har set. Det betyder ikke, at ethvert produkt, folk har talt om, har været vellykket. Hele tanken om den konvergerede infrastruktur til Dell har taget lidt længere tid, end vi ville have troet, vi gjorde en nulstilling [på Dells første virtualiseringsprodukter] og startede andre initiativer, som vi talte om i efteråret. Men hvis du træder tilbage og ser på, hvor Dell er fra, hvor det var for tre år siden, er der meget fremskridt.

Dell er kun et pc-firma?

IDGNS : Der er stadig en opfattelse af, at Dell er et pc-selskab. Hvor meget af et problem er det, når du forsøger at sælge komplekse systemer, der indeholder software og tjenester?

Swainson : Det er en opfattelse, du skal adressere på markedet. Vi har afsendt og integrerede servere og software og færdig outsourcing til nogle af de mest komplekse virksomheder i verden. For et par uger siden annoncerede vi en supercomputer med Texas Advanced Computing Center, og det er så stort og kompliceret et system som nogen gør i verden.

Vores udfordring fra et brandingperspektiv er at få folk til at tænke på os mere, hvordan vi stræber efter at være og mindre hvordan vi var. Hvor det gør ondt, er det, når kunderne ikke ved, at du tilbyder noget, så de ikke tænker at spørge. Derfor er du nødt til at få kritisk masse og fortælle din historie på en synlig måde.

IDGNS : Hvad er Dells applikationsstrategi? Applikationsområdet var et af de fire fokusområder, du talte om sidste år, sammen med systemstyring, sikkerhed og dataanalyse. Du tilbyder hostede produkter fra Salesforce.com, Adobe og Pardot, du skulle tilføje Microsoft Great Plains og Intuit Quickbooks. Hvad er planen nu?

Swainson : Det er et område, vi endnu ikke har fundet ud af, helt ærligt. Vi lavede en ændring mellem nu og da: Vi besluttede, at det var mere en tjenesteydelse end et software-spil, så vi flyttede den hostede forretning, jeg havde over til serviceafdelingen.

Markedet for hosted applikationer ser ud til, at det har mange muligheder, men det tager lang tid at tage afsted. Det jeg besluttede at gøre efter et års forsøg var at fokusere på de tre andre virksomheder, jeg havde, der voksede hurtigere. Så tænker Dell stadig på hostede applikationer, men det gør jeg ikke.

IDGNS : Det ser ud til at være så god pasform med fokus på små og mellemstore virksomheder.

Swainson : Udfordringen er, at det er en anden kunde, det er en anden salgscyklus, det er ret stærkt fragmenteret, og den eneste rigtige måde at tjene penge ud af det, jeg tror, ​​er at eje din egen IP [intellektuel ejendom], og IP'en er meget dyr. Det var de voldsomheder, vi konfronterede, da vi forsøgte at finde ud af, hvordan vi kunne tjene penge herfra.

IDGNS : Folk har talt om Quest som den lim, der binder dine andre softwareopkøb sammen. Hvordan ser du Quest? Der synes at være teknologier, du kan anvende på alle de andre forskellige områder.

Swainson : Det gør det så attraktivt for os. Jeg beskrev nogle gange [Dells softwarevirksomhed] som ikke rigtig et firma, men det var mere som et VC-firma, der var forvirrende som en virksomhed.

Du havde alle disse erhvervede virksomheder, der sad mere eller mindre ukonsoliderede. De havde konsolideret deres it-systemer og ting sådan, men udviklingsholdene og produktgrupperne var stadig siddende i jomfruelig form, og det gav os en enorm base at bygge videre på.

De havde en databeskyttelsesvirksomhed og vi sætter det sammen med vores, og nu har vi en $ 200 millioner databeskyttelsesvirksomhed.

De havde en forholdsvis lille endpoint management business, vi havde en stor størrelse, og vi sætter dem sammen og nu har vi et slutpunkt på 150 millioner dollars. forvaltningsvirksomhed.

For mange produkter?

IDGNS : Da mange produkter er en velsignelse og en forbandelse. Har du gjort meget parring tilbage? Du har et par forskellige databeskyttelsesprodukter, nogle få virtualiseringsplatforme.

Swainson : Vi havde fire databeskyttelsesprodukter, flere virtualiseringer, en flok præstationsstyring. Første gang vi gjorde tællingen besluttede vi, at vi havde noget som 200 produkter i Quest alene, og efter at vi gik igennem i grusomme detaljer og eliminerede de åbenlyse overlapninger. Vi har omkring 40 eller 50 produkter.

IDGNS : Det er en stor parring tilbage.

Swainson : Meget af dette var funktioner, der var maskerende som produkter. Så ting, der aldrig skulle have været produkter, som forsyningsselskaber, ville vi fusionere tilbage til performance management-produktet og have en suite i stedet for at forsøge at sælge det separat. En del af det var lige overlappende. I lagerhåndtering har vi virkelig fire databeskyttelsesprodukter, så nu går vi igennem den tekniske proces for at tage det bedste af hvert produkt og sætte det sammen på en fælles ramme. Det er den lange svære måde at gøre det på, men nogle gange er det værd, fordi der er en indtjeningsstrøm på 200 millioner dollars, og det er værd at beskytte.

IDGNS : Hvilken vinder, den ene med de fleste kunder?

Swainson : Den, der er den bedste arkitektur og den mest fleksible og moderne, og som har de fleste funktioner, vinder normalt, fordi det er det, du kan tage tilbage til denne kundesæt og gøre det til opgraderingen. Og du kan normalt ændre det nok, så opgraderingen er sømløs.

IDGNS : Så så vil du afslutte disse produkter?

Swainson : Kun måske fem af dem er bogstaveligt talt -of-lifed. Du konvergerer dem, du sælger dem som pakker. De er ikke mere diskrete produkter, det er den store forskel. Grunden til at du ikke vil [livets ende] er, fordi i softwareindustrien kommer hele rentabiliteten fra halen. Du er bedre at sætte den på vedligeholdelse. Selv om det vil slides væk over tid, vil det stadig være rentabelt. Udstilling A på dette er mennesker som Oracle.

IDGNS : Softwareindustrien har gennemgået en enorm konsolidering for nylig, hvad er ISV-markedet i dag? Er der mange opstart og innovation?

Swainson : Der er mange startups. Et stykke tid var der ikke. Efter 2001 var der en rigtig mur, selvfølgelig var der en smule af et plateau, og så blev folk distraheret og en masse opstartspengere gik til grøn tech og andre ting. Nu kommer folk tilbage, på grund af sky og mobil og nogle af disse andre områder. Der er mange VC-penge i gang, og mange penge bruges også. Så der er meget innovation i virksomhedens softwarerum.