Ved 10 års mark viser Google's Glossy Facade Cracks

I de tidlige dage af Google, selskabet var i stand til at tage Silicon Valley med storm fordi det var en lille virksomhed med en stor ide. Google var i stand til at bygge græsrods støtte omkring sin søgemaskine og online-reklamemodel for at vokse hurtigt og nimbly ind i multibillion-dollar selskabet det er i dag.

Men med den slags af hurtig vækst og mega-succes kommer en nedside. Spændingen ved Googles spilleskiftende teknologi og den kollegiale kultur, som virksomhedens grundlæggere udviklede sig på virksomhedens hovedkvarter i Mountain View, Californien, gjorde virksomheden i mange år det varme sted at arbejde. Men i det forløbne år har billedet af Silicon Valley nirvana Google skabt, begyndt at vise nogle revner, med centrale medlemmer af hjernetroen, der forlader andre virksomheder og historier om medarbejderens utilfredshed med virksomhedskulturen, der begynder at rejse op og ned ad

[Yderligere læsning: De bedste tv-streamingtjenester]

Da det bliver 10, er en af ​​Googles største udfordringer at fortsætte med at fremme teknologiinnovation og tegne kaliber talent, som startups kan tiltrække, lige som firmaet, i både størrelse og kultur begynder at se mere ud som en Microsoft eller en IBM-behemoths, over hvilken Google engang havde en kant, fordi den var anderledes.

"Gravity påvirker alle organisationer og vil uundgåeligt påvirke Google", sagde Charles O ' Reilly, Frank E. Buck professor i ledelse ved Stanford University's Graduate School of Business. "Spørgsmålet er, om de vil håndtere dette på en produktiv måde eller gøre noget dumt."

For lidt mere end et år siden begyndte Google at opleve hjerneflugt, der kommer, når en opstart bliver et selskab og mange af den tidlige intelligentsia udbetaler og går videre til større og bedre ting - eller lad være med at starte deres egen virksomhed.

Key Googlers som tidligere Chief Information Officer Doug Merrill og tidligere vicepræsident for Global Online Sales & Operations Sheryl Sandberg forlod selskab i det sidste år - sidstnævnte for Facebook, hvor også andre vigtige Google-medarbejdere også blev afvist.

Så var der børnepasningsfiasko, der gjorde Googles ledere spørgsmålstegn ved den ret, som selskabet havde skabt blandt medarbejderne, og hvor længe de kunne opretholde det. På et TGIF-møde (tak Gud er det fredag) - et ugentligt forum, hvor Googles ledere mødes med medarbejdere i en spørgsmål og svar session for at løse eventuelle bekymringer eller tanker, de har om virksomheden - medarbejderne udtrykte bekymring over, at virksomhedens omkostninger -forsynet børnepasning ville næsten fordoble. Som en reaktion er det ifølge offentliggjorte rapporter, at grundlæggeren og medformand Sergey Brin bristede om, at medarbejderne følte sig lidt også berettiget til frynsegoder som flaskevand og slik, som virksomheden giver gratis ud.

Mødet gik lidt tilbage på virksomheden tænkte på, at deres ledere begyndte at mærke presset om den kultur, de skabte, insidere sagde privat.

Faktisk er "ledelsesudfordringerne ved at drive en organisation på 15.000 personer helt anderledes end et 1000-personers firma," Stanfords O'Reilly sagde.

Folk, der har forladt virksomheden, sagde for nylig, at de følte engangsbrug og let udskiftet, og at Google-kulturen af ​​lange dage og hårdt arbejde - hvor mange ansatte føler sig frynset, hvis de forlader i en rimelig time - - blev ikke fuldt ud værdsat af deres ledere eller Googles ledere.

For at være retfærdig er Googles woes ikke unikke for virksomheden. Mange af dem er de voksende smerter, der er opstartserfaringer, når det udvider sig så hurtigt som Google gør, især en der stoler på at skabe en atmosfære, der lokker det bedste og det lyseste med freebies og en tilbagetrukket stemning.

Cesar Mascaraque, Europæisk administrerende direktør for Ask.com, forlod Google efter fire år i begyndelsen af ​​året og var der, da virksomheden overgik fra at have 1000 ansatte til titusinder. Google har mere end 20.000 medarbejdere på verdensplan nu.

Mascaraque sagde, at det var udvidelsen af ​​virksomheden, der inspirerede ham til at forlade; han er en person, der foretrækker at arbejde for et firma, da det overgår fra at være en opstart til et vækstselskab snarere end at arbejde for et selskab.

"Når virksomheden er 20.000 mennesker, nyder jeg det ikke," sagde han. "Jeg kan godt lide den daglige fleksibilitet i at være i et mindre firma."

Mascaraque sagde, at han var en del af et team, som hjalp med at udvikle de processer og politikker, der kunne hjælpe Google med at drive sin virksomhed som et selskab snarere end en lille virksomhed Selskab. Selvom det er nødvendigt at fastlægge en sådan politik for et firma for at kunne vokse succesfuldt: "Ulempen er, at du fjerner en masse kreativitet og fleksibilitet, som et mindre firma har," sagde han.

"Der er ikke noget galt eller ret om det, det er dyrets beskaffenhed, "sagde maskaraque.

Rob Ventiaz, en venturekapitalist på Fidelity Ventures, citerede en lignende grund til Mascaraque for at forlade Google, efter at have været hos virksomheden i fire år.

Kniaz, som var produktleder på Googles Adsense-reklameplatforme, forlod i juli. Han sagde, at han savnede kamratskapet i hans tidlige dage hos Google, da "du ville gå ind i cafeteriet og kende mere end 85 procent af befolkningen."

Da virksomheden voksede og folket arbejdede han dagligt i begyndelsen blev mere geografisk spredt og fraværende fra sit hverdagsliv, blev det "sværere at holde det samme niveau af spænding, du havde, når det er dig og dine venner, der arbejder sent om aftenen," sagde Kniaz.

Google er opmærksom på udfordringerne til sin kultur, da den vokser og gør sit bedste for at møde dem, siger Craig Neville-Manning, ingeniørchef hos Google, der blev medlem af virksomheden i 2000, da Google kun havde ca. 200 medarbejdere.

"Da virksomhederne bliver større, er det mere svært at lade folk være kreative, "erkendte han. Nøglen, Neville-Manning sagde, er at "give folk selvstyre", selvom virksomheden vedtager mere af en virksomhedsstruktur og kultur.

Google forsøger at gøre dette ved at tillade hold, der arbejder på bestemte projekter, den samme kreative og udviklingsfrihed de kan have, hvis de stadig arbejder for opstart, sagde han.

Neville-Manning citerede Googles nyligt udgivne internetbrowser Chrome og Android-mobilplatformen som eksempler på disse typer projekter. Disse hold "har en temmelig klar mission og har fået mere eller mindre carte blanche" for at gøre, hvad de har brug for for at nå dette mission, sagde han.

Der er ulemper for denne tilgang, selvom det er et forsøg på at efterligne opstartskultur. Nogle tidligere googlere sagde privat, at denne autonome kultur forlod dem følelsesløs. Mens de værdsatte evnen til at oprette deres egne projekter og opgaver for deres udpegede stillinger, var det svært at måle, hvor godt de udførte sig uden specifik retning eller feedback fra ledere, sagde de.

Denne eksperimentelle tilgang forbliver imidlertid på plads hos Google, og virksomheden planlægger at finjustere sin organisationsstruktur på samme måde som den vokser, sagde Neville-Manning. Dette vil uundgåeligt føre til en masse forsøg og fejl, erkendte han.

"Siden vi vokser så hurtigt, har vi måttet læne sig hvert halve år og omlægge processer, da de er blevet for uhåndterlige", Neville- Manning sagde.

Når f.eks. Neville-Manning fik til opgave at åbne det første Google-ingeniørsted i New York i april 2003, lod virksomheden ingeniører på det nye websted finde ud af, hvad de ville arbejde på blot ved at kommunikere med andre ingeniører i virksomheden for at sikre, at de ikke styrter på tæerne.

Som selskabet voksede, måtte vi dog "omtale dette," sagde han. Til sidst skulle Google oprette en global database med projekter, der gav ingeniørholdene et billede af, hvad alle ingeniørholdene arbejdede på.

"Det er virkelig vigtigt at forlade folk med en vis grad af autonomi," sagde Neville-Manning, "men samtidig ønsker du ikke dobbeltarbejde, og du vil sikre dig, at folk kommunikerer effektivt."